Der Blick aus der Chefetage des Frankfurter Commerzbank-Turms führt hinab auf eine Großbaustelle. Vergleiche mit dem eigenen Haus verbittet sich Thomas Schaufler jedoch. Zum Jahresbeginn ist der 52-Jährige von der österreichischen Erste Group zum zweitgrößten deutschen Kreditinstitut gewechselt und beweist glückliches Timing: In den ersten Monaten dieses Jahres lieferte die Commerzbank die besten Geschäftszahlen seit Langem. Er verantwortet im Vorstand das Geschäft mit Privatkundinnen und -kunden und kleineren Mittelständlern, den sogenannten Unternehmerkunden. Nachdem Vorgängerin Sabine Schmittroth nur kurz im Amt war, startet Schaufler mit einem Fünfjahresvertrag und will vor allem die Digitalisierung voranbringen.

Die EZB hat sich von den Minuszinsen verabschiedet. Wann gibt es wieder Rendite für das Ersparte, Herr Schaufler?

Die Erhöhung der Leitzinsen war dringend notwendig und wird vermutlich weitergehen. Zunächst einmal kostet Geldverwahrung bei der Zentralbank jetzt nichts mehr. Die Commerzbank hat deshalb rückwirkend zum 1. Juli die Verwahrentgelte für Verbraucher abgeschafft. Wir werden auch bei weiteren Schritten der EZB reagieren.

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Gleichzeitig ist die Inflation sehr hoch. Wird man irgendwann Zinsen bekommen, bei denen auch inflationsbereinigt Rendite bleibt?

Da sehe ich kurz- und mittelfristig ehrlich gesagt keine Chance. Auf absehbare Zeit werden die Guthabenzinsen nicht höher sein als die Inflationsrate. Auf dem Sparkonto schmilzt das Ersparte weiter. Wer den Wert seines Geldes erhalten will, kommt an anderen Anlageformen nicht vorbei.

Es trauen sich inzwischen mehr Menschen an Aktien heran. Aber die Börse ist jetzt auch kein Selbstläufer.

Ich hoffe sehr, dass der Trend anhält, weil es die einzige Chance ist, sein Geld gegen die Inflation abzusichern. Natürlich unterliegt der Aktienmarkt Schwankungen. Aber wer regelmäßig selbst kleine Beträge spart, baut über die Zeit Vermögen auf. Eine Zahl überrascht mich immer wieder: In Deutschland machen Bargeld und Bankeinlagen fast 3 Billionen Euro aus. Dieses Geld ist unverzinst! Es verliert an Wert. Richtig ist, dass jeder, der kann, Liquidität vorhalten sollte. Zum Beispiel für eine neue Waschmaschine, wenn die alte kaputt geht. Aber 3 Billionen Euro reichen für mehr als 90 neue Waschmaschinen pro Kopf! Das sind dann doch ein paar zu viel.

Thomas Schaufler ist Commerzbank-Vorstand.

© Quelle: © Alexandra Lechner Corporate P

Es bleibt also dabei: Vergesst die Zinsen, kauft Aktienfonds?

In Zeiten hoher Inflation bewähren sich reale Werte. Die Menschen denken dann immer an Immobilie oder Gold, aber ein realer Wert ist auch die Beteiligung an einem Unternehmen – also die Aktie. Auch in Phasen wie jetzt ist unsere Empfehlung: breit gestreute Portfolios mit regelmäßiger Zuzahlung. Das ist bei 8 Prozent Inflation die einzige Chance gegenzusteuern.

Auf der anderen Seite spüren Kreditnehmer den Zinsanstieg heftig. Machen Sie sich Sorgen um Immobilienkunden?

Zehnjährige Hypothekenzinsen liegen jetzt bei rund 2,5 Prozent. Das ist im langfristigen Vergleich immer noch nicht viel, aber immerhin dreimal so viel wie zu Jahresbeginn. Wir sehen, dass viele Menschen neu rechnen: Kann ich mir bei steigenden Lebenshaltungskosten und steigenden Zinsen meine Wunschimmobilie leisten – die leider noch nicht billiger geworden ist? Da suchen wir Lösungen. Wer kauft, vereinbart in Deutschland eine langfristige Zinsbindung. Das bedeutet: Steigen die Zinsen weiter, gibt es keine plötzliche Verteuerung bei laufenden Krediten. Wir machen uns immer Gedanken, aber aktuell keine Sorgen.

Zu Ihrem Ressort gehören auch kleine Mittelständler. Wie geht es denen vor einer drohenden Rezession?

Der Mittelstand ist in Deutschland gut aufgestellt. Er hat sich als krisenfest erwiesen. Das ist eine große Stärke.

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Nachhaltige Geldanlage erlebt einen Boom. Aber es gibt auch Skandale, Vorwürfe von „Greenwashing“ kommen auf. Ist der Trend tot, bevor er richtig in Fahrt kam?

Das Nachhaltigkeitsthema bleibt. Das ist kein kurzfristiger Trend. Aber die Erwartungen waren zu schnell zu groß. Es braucht einfach Zeit, um die entsprechenden Produkte in der Breite für alle Kundengruppen aufzulegen und diese zu erklären. Nur weil es eine Verordnung gibt, kann sich noch kein Kunde etwas darunter vorstellen.

Im Anlagegespräch muss Nachhaltigkeit neuerdings zum Thema gemacht werden ...

Das tun meine Kolleginnen und Kollegen. Aber sie ernten auch viele fragende Blicke. Wir haben das in der Commerz Real mit dem Fonds KlimaVest sehr gut gemacht. Das Geld der Anleger wird direkt in Wind- und Solarparks investiert. Wir finanzieren so alternative Energien und wollen das für ein breiteres Publikum auch ausbauen. Es muss aber auch klar und verbindlich definiert werden: Was ist nachhaltig?

Das ist alles sehr beratungsintensiv. Gleichzeitig baut die Commerzbank Personal ab und schrumpft das Filialnetz. Wie passt das zusammen?

Wir haben sehr lange eine große Zahl Filialen gehabt. Aber die Digitalisierung hat vieles verändert, es gibt jetzt auch andere Wege des Kundenkontakts. Wir haben weiter Filialen, die neuen Beratungscenter beraten telefonisch, per Chat oder Video, und Comdirect ist gerade für junge, digitalaffine Menschen attraktiv. Die Commerzbank ist seit Jahrzehnten „die Bank an Ihrer Seite“ – jetzt auch in Form des Smartphones in der Tasche. Der Satz ist genial, er passt besser als je zuvor.

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Vor wenigen Jahren galten 1000 Filialen als Garant für Wachstum. Bald werden es noch 450 sein. Wo hört das Schrumpfen auf?

Wir definieren uns nicht über die Zahl der Filialen. Wir sind dort, wo der Kunde ist. Die 450 sind die Zahl, die wir in der Strategie 2024 vor rund 20 Monaten festgelegt haben. Dabei geht es nicht nur um Beratung. In Deutschland ist Bargeld immer noch sehr wichtig, für die Versorgung braucht man deshalb eine gewisse Zahl Standorte. Das muss aber nicht immer eine Filiale sein.

Die Banken reden viel von Digitalisierung. Gleichzeitig hat die Commerzbank Probleme, simple Steuerbescheinigungen zu verschicken.

Erst einmal bitten wir die betroffenen Kunden um Entschuldigung. Auch wenn wir hier vorankommen. Ein Ärgernis ist es natürlich trotzdem. Jeder Fall ist einer zu viel. Der Grund ist, dass die Wertpapierabwicklung und damit auch die Steuerberechnung eigentlich ausgelagert werden sollte. Dieses Projekt haben wir gestoppt, die Aufgabe bleibt im Haus und wir mussten deshalb vieles neu implementieren. Das hat zu den Verzögerungen beim Versand geführt.

Das ist keine besonders gute Werbung für eine Bank mit großen digitalen Ambitionen.

Wir haben hier ein konkretes Thema. Das lösen wir. Das ändert nichts an unseren Ambitionen. Mit der Comdirect gehören wir bei den Direktbanken zu den besten in Deutschland.

Warum gibt es die Comdirect eigentlich noch? Die Grenzen zur Commerzbank verschwimmen doch langsam.

Nein, es geht um unterschiedliche Kundenbedürfnisse, und die können wir mit zwei Marken besser bedienen: Wer allein zurechtkommt, ist bei der Comdirect gut aufgehoben. Sobald ich eine Beratung brauche, gehe ich zur Commerzbank. Im Backoffice, also bei Technik und Verwaltung, läuft beides zusammen.

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Erfahrungsgemäß braucht man aber beides: oft Direktbank, manchmal Beratung.

Das Ziel ist, für alle Kunden die passende Lösung zu liefern. Es gibt Kundinnen und Kunden, die wollen sich nicht groß mit Geld befassen. Sie wollen, dass es einfach funktioniert und wir uns kümmern. Das können Sie mit dem autonomen Fahren vergleichen: Es geht ums sichere Ankommen. Beim Thema Finanzen übernimmt die Bank die Rolle des Autopiloten.

Und wie übertragen wir das jetzt auf die Bank?

Ein Beispiel: Als Bank sehen wir, dass ein Konto um den Jahreswechsel regelmäßig ins Minus rutscht – weil der Dezember teuer ist und im Januar die Jahreszahlungen kommen. Warum strecken wir die Zahlungen nicht so, dass es passt? Oder: Im nächsten Jahr werden wahrscheinlich hohe Nachzahlungen bei den Betriebskosten fällig. Warum machen wir uns nicht vorher Gedanken, wie wir unsere Kunden unterstützen können? Wir machen noch viel zu wenig aus Kundensicht. Wir kennen ihre Probleme, und wir können viele lösen.

Fehlt bisher die Technik oder sind die Banken nicht drauf gekommen?

Das hängt zusammen. Es geht um Technik und um Haltung. Die Systeme sind oft noch aus Bankensicht gebaut. Das ändern wir. Wir brauchen weniger Bankensicht und mehr Kundensicht. Es geht darum, welche Informationen und Angebote die Kunden brauchen, damit sie ihr finanzielles Leben im Griff haben.

Sind die neuen Internetbanken, die sogenannten Fintechs, den alten Geldhäusern da nicht längst enteilt?

Die Stärke von Fintechs ist, dass sie komplett anders denken. Unsere Stärke ist, dass wir die gesamte Bandbreite des Bankings anbieten. Wir sind deutlich breiter und tiefer aufgestellt. Dadurch wissen wir, wie das tägliche Leben der Kunden wirklich ausschaut. Wir können also Kunden viel besser beraten. Die Daten haben wir bereits. Jetzt bauen wir dazu die Tools.

Eigentlich würden sich die Stärken von neuer und alter Bankenwelt doch ganz gut ergänzen. Warum gibt es da so wenig Kooperation?

Natürlich könnte es mehr sein. Ein Fintech hat eine gute Idee für ein ganz konkretes Thema, aber keine Kunden. Wir haben die Kunden, um diese Idee umzusetzen. Da bieten sich Kooperationen an. Das Problem vieler Fintechs war, dass sie mit dem Investorengeld direkt in das Kundengeschäft einsteigen wollten. Dann geht es aber nicht nur um die Idee, sondern auch um Regulatorik. Damit haben sie sich das Leben schwer gemacht.

Neuerdings fließt das Investorengeld spärlicher. Zeit für ein Umdenken?

Es ist an der Zeit, die Grenzen zwischen Alt und Neu aufzulösen. Die traditionellen Banken mögen nicht ganz so modern erscheinen, aber wir haben viel Vertrauen und den direkten Kontakt. Wenn ich das mit einer innovativen Idee verbinde, kann es das Beste zweier Welten sein.

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