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Wirtschaft Conti-Vorstandsfrau: „Es lohnt sich für jeden einzelnen“
Nachrichten Wirtschaft Conti-Vorstandsfrau: „Es lohnt sich für jeden einzelnen“
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10:16 13.07.2019
FINDET ANDERE DINGE WICHTIGER ALS NOTEN: Ariane Reinhart, Vorstandsfrau für Personal und Nachhaltigkeit beim Zulieferkonzern Continental. Quelle: Droese
HANNOVER

Die Juristin Ariane Reinhart (49) verlässt gern die ausgetretenen Wege. Als Vorstandsfrau für Personal und Nachhaltigkeit beim Zulieferkonzern Continental (weltweit 244.000 Mitarbeiter) setzt sie bei der Fachkräftegewinnung gern auf neue Methoden. Sie sagt: Jeder Mensch hat ein Talent, die formale Qualifikation ist nicht so wichtig und Intelligenz ist nicht abhängig von der Herkunft.

Frau Reinhart, Sie sind seit fünf Jahren die einzige Vorstandsfrau der Continental AG, zuständig für Personal und Nachhaltigkeit. Was glauben Sie: Wo bemerkt man Ihre Handschrift?

Ich hoffe, in vielen Bereichen. Aber das ist nicht nur meine Handschrift, sondern die meines Teams. Als Führungskraft ist man immer nur so gut wie das eigene Team. Continental ist grundsätzlich offen für neue Ideen und Ansätze. Für mich gilt deshalb, dass wir im HR-Bereich (Personalwesen) genau so innovativ sein wollen wie zum Beispiel in unserem Entwicklungsbereich. Wir sind mutig und gehen neue Wege. So haben wir als erste gezielt Studienabbrecher angesprochen, um sie für den Softwarebereich anzuwerben – da braucht man ja nicht immer einen Studienabschluss. Insbesondere die Themen Unternehmenskultur, Frauenanteil, Vielfalt, diverse Teams liegen mir persönlich am Herzen. Da ich tolle Vorstandskollegen habe, die offen für meine Vorschläge sind, kann ich auch neue Dinge ausprobieren.

Sie haben sich den Spitznamen „Trüffelschwein“ erarbeitet – wie erklären Sie sich das?

Das haben andere über mich gesagt (lacht). Ich glaube, das kommt daher, dass ich immer gucke, wo sind noch Potenziale, und da gebe ich auch nicht auf. Tatsächlich sind Mitarbeiter eine wichtige und kostbare Ressource. Ich bin überzeugt davon, dass in jedem Menschen Talent und Potenzial stecken, man muss nur herausfinden, welches. Jeder hat Fertigkeiten und Fähigkeiten. Unsere Aufgabe als Personaler ist es, diese zu entdecken, zu entwickeln und den richtigen Menschen und die richtige Position zusammenzubringen. Ich halte formale Qualifikation dabei nicht für so wichtig. Zugleich gibt es Dinge, die ich nicht verstehe: Wieso leistet man es sich angesichts des Fachkräftemangels, auf die Kompetenzen von Frauen zu verzichten. Rund 40 Prozent der Ingenieurinnen arbeiten nicht, weil sie sich um die Familie kümmern. Da muss man sich doch fragen, wie schaffen wir gute Rahmenbedingungen, um diese Frauen in Arbeit zu bringen.

Intelligenz hat nichts mit Geschlecht oder Nationalität zu tun

Wie weit spielen Ihre persönlichen Erfahrungen eine Rolle bei ihrem Leitsatz, dass jeder Mensch ein Talent hat.

Es ist bekannt, dass ich aus einer Arbeiterfamilie stamme. Ich hatte aber das Privileg, in Deutschland geboren worden zu sein, ich bin in Hamburg zur Schule gegangen. Dort wurde Bildung in allen Schichten gefördert und war nicht nur ein Privileg der Besserverdienenden. Es wäre schade, wenn nur aufgrund des sozialen Hintergrunds Menschen der Aufstieg verweigert wird. Intelligenz hat nichts mit sozialer Herkunft, Geschlecht oder Nationalität zu tun. Man muss den Menschen nur die Chance geben, ihre Talente entwickeln und ihre Fähigkeiten einsetzen zu können.

Sie sagen, formale Qualifikation sei nicht so wichtig. Sind am Ende Schulen und Noten überflüssig?

Nein, das nicht. Aber ist es wichtig, dass man Abitur mit 1,0 oder 2,8 macht? Wir wissen aus der Diagnostik, dass die Note keinen Aufschluss über den späteren beruflichen Erfolg gibt. Viel wichtiger ist, mit welchen Werten sind Menschen aufgewachsen, wie hoch ist ihre intrinsische Motivation (innere, aus sich selbst entstehende Motivation), wie hoch ist ihre Integrität.

Sie sprechen von Diagnose, einem eher medizinischen Begriff. Wie passt das zum Personalwesen?

Seit ein paar Jahren verfolgen wir konsequent eine valide Diagnostik bei der Gewinnung von Mitarbeitern. Wir setzen Intelligenz-, Logik- und Persönlichkeitstest ein, ergänzt um strukturierte Interviews und Arbeitsproben. Wenn man all diese Dinge zusammenführt, ergibt das ein sehr umfassendes Bild über eine Person, was sie besonders gut kann und wo sie gut hinpassen könnte. Das bietet natürlich keine hundertprozentige Sicherheit, ist aber eben ein sehr gutes, statistisch abgesichertes Bild.

Experten für KI gesucht

Setzen Sie auch KI und Big Data bei der Personalplanung ein?

Das machen wir zurzeit nur im Ausland, für Deutschland sind wir in Gesprächen darüber mit den Arbeitnehmervertretern. Die ganze Branche sucht zum Beispiel gerade nach Experten für die Themen Machine Learning und Künstliche Intelligenz. Wir haben dann im Bereich Forschung und Entwicklung geguckt, wer von unseren Mitarbeitern könnte dafür geeignet sein, wer bringt was mit, aufgrund von Projektarbeiten, Veröffentlichungen, Patenten. Wir haben festgestellt, wir haben dafür echte Experten im Unternehmen – aber die hatten wir in einem ganz anderen Bereich eingesetzt. Knappe Ressourcen können wir also noch gezielter einsetzen.

Warum ist es wichtig herauszufinden, was genau der richtige Posten für eine Person ist?

Es befördert die Arbeitszufriedenheit. Wenn man auf einer Position tätig ist, die man ausfüllen kann und will, macht das zufrieden. Daraus ergeben sich betriebswirtschaftliche Faktoren, wie eine höhere Qualität, höhere Produktivität, geringere Ausfallzeiten wegen Krankheit und eine niedrigere Wahrscheinlichkeit, das Unternehmen zu verlassen.

Die Digitalisierung verändert die Industrie – das macht auch vor Continental nicht halt. Wie organisieren Sie den Umbruch im Konzern?

Durch unsere strategische Personalplanung wissen wir, dass wir zusätzlich zu unseren aktuell weltweit 19.000 Software- und IT-Spezialisten bis 2022 weitere 6000 brauchen. Wir schauen jetzt, welche Fertigkeiten und Fähigkeiten hat unsere Belegschaft, wen können wir weiterbilden und in diese Richtung schulen. Die größte Sorge machen mir dabei die Un- und Angelernten, deren Jobs als erste durch Automatisierung gefährdet sind. Voraussetzung ist aber immer, dass jemand sich auch weiterbilden möchte. Da müssen wir als Unternehmen die Rahmenbedingungen schaffen.

Praktika im Ausland

Gibt es da bereits konkrete Projekte?

Wir haben in Regensburg vor zwei Jahren erstmals eine Ausbildung angeboten für Beschäftigte, die schon seit zehn oder 20 Jahren im Unternehmen sind, aber eben als an- und ungelernte Kräfte. In der Ausbildung erhalten die Teilnehmer kein Auszubildendengehalt, sondern ihr Grundgehalt, so dass sie keinen nennenswerten Einkommensverlust verkraften müssen. So können sie „Mechatroniker 4.0“ werden, um auch Maschinen steuern zu dürfen. Allerdings ist das nicht in dem Maße angenommen worden, wie wir gehofft haben: Von 1400 An- und Ungelernten in Regensburg sind jetzt rund 30 in Ausbildung. Das sind natürlich viel zu wenig.

Continental hat sich in den vergangenen Jahren unter Ihrer Führung an vielen Beschäftigungs-Programmen beteiligt, etwa mit Langzeitarbeitslosen oder Flüchtlingen. Lohnt sich das?

Der Aufwand ist sicherlich hoch, aber es lohnt sich für jeden Einzelnen. Bei der Initiative „Experiencing Europe“, bei der wir arbeitslose Jugendliche zu Praktika ins europäische Ausland schicken, verzeichnen wir tolle Ergebnisse: Allein drei der Teilnehmer machen eine Ausbildung bei uns und zwei ein duales Studium. Bei den Geflüchteten, die bei uns eine Ausbildung machen, ist die Abbrecherquote übrigens genau so niedrig wie bei denen ohne Fluchthintergrund. Da gibt es tolle Erfolgsstorys, viele sind mittlerweile verheiratet, haben Kinder, sind in Sportvereinen. Aktuell machen 21 Geflohene bei uns eine Einstiegsqualifizierung für eine Ausbildung, 33 eine Ausbildung, drei haben bereits eine abgeschlossen.

Experten gehen davon aus, dass in der Industrie hunderttausende Stellen durch Digitalisierung und Automatisierung bedroht sind. Aktuell hat der Konzern weltweit 244.000 Beschäftigte (Deutschland 63.000). Wie wird sich diese Zahl entwickeln?

Laut unserer langfristigen strategischen Personalplanung soll es bei den absoluten Zahlen bleiben. Allerdings wird es große Verschiebungen bei den Tätigkeitsfeldern geben. Wir werden sicherlich weniger Beschäftigte in der Fertigung haben, auch Verwaltungsprozesse werden zunehmend automatisiert. Da wird es sicher zu Einschnitten kommen. Dagegen steht ein Aufbau der Mitarbeiterzahlen im Softwarebereich.

Fachkräfte werden gebraucht

Wird es Kündigungen geben?

Wir wollen natürlich immer ohne solche Maßnahmen auskommen. Versprechen können wir das aber nicht angesichts der Dynamiken im Markt. Denn es werden in den kommenden Jahrzehnten ganze Berufe wegfallen. Das heißt, Menschen werden sich nicht nur weiterqualifizieren, sondern ganz neue Berufe lernen müssen.

Wir konzentrieren uns im ersten Schritt mit einer Qualifizierungsoffensive auf die 10.000 bis 12.000 An- und Ungelernten im Konzern. Parallel dazu gucken wir uns die administrativen Tätigkeiten an, die zunehmend entfallen werden.

Das Kabinett hat kürzlich ein Fachkräftezuwanderungsgesetz beschlossen. Wie bewerten Sie das Gesetz?

Wir sind faktisch seit Jahrzehnten ein Einwanderungsland, deswegen war ein solches Gesetz überfällig. Auch künftig werden wir Fachkräfte aus dem Ausland brauchen, allein in den Dax-30-Unternehmen gibt es 5000 offene Stellen im Bereich Künstliche Intelligenz. Mir ist aber wichtig, dass wir dabei nicht vergessen, die Potenziale zu heben, die wir in Deutschland schon haben. Das war einer der Gründe, warum wir vergangenes Jahr unsere Software-Acadamy gegründet haben, in der wir unsere eigenen Talente qualifizieren und entwickeln.

Diversität ist heute ein wichtiges Schlagwort, warum sind diverse Teams besser?

Diversität ist ein Innovationstreiber – und Vielfältigkeit bezieht sich dabei nicht nur auf Mann und Frau, das wäre viel zu eindimensional. Das fängt für mich an bei Persönlichkeiten. Als Führungskraft sollte man nicht nur lauter Abziehbilder von sich selbst um sich scharen. Wenn man selbst sehr extrovertiert ist, ist es klug, auch mal bei den Stillen zu gucken und denen zuzuhören. Man braucht Menschen mit unterschiedlichen Erfahrungen und Hintergründen, aus unterschiedlichen Altersgruppen. Das ideale Team ist wie ein bunter Blumenstrauß, zusammengestellt aus ganz unterschiedlichen Talenten.

Sie sind eine der wenigen Vorstandsfrauen in deutschen Dax-Unternehmen – braucht das Land nicht endlich eine Frauenquote für Vorstände?

Das ist die Dilemma-Frage – keine will eine Quotenfrau sein. Aber allein die Tatsache, dass wir mittlerweile eine Frauenquote für Aufsichtsräte haben, hat schon einiges verändert. Ich halte es für angebracht, zunächst noch auf Freiwilligkeit zu setzen. Ich glaube, es ist wichtig, dass wir Frauen in Führungspositionen einen guten Job machen und mit unseren Ergebnissen überzeugen. Ich habe das Glück, dass ich mit Elmar Degenhart einen tollen Vorstandsvorsitzenden habe, der Frauen in Führungsposition gezielt fördert. Unser Ziel, 16 Prozent aller Positionen in den obersten zwei Führungsebenen bis 2020 mit Frauen zu besetzen, haben wir schon fast erfüllt. Unser neues Ziel ist eine Quote von 25 Prozent Frauenanteil in den obersten zwei Managementebenen bis 2025.

Sie werden in diesem Jahr 50 – das beste Alter, um Vorstandsvorsitzende zu werden. Haben Sie Ambitionen?

Die Frage ist ja, wie sieht es mit meiner Passgenauigkeit für die Position aus. Ich bin wirklich gerne Personalerin, finde es toll, was ich mit meinem Team bewegen und gestalten kann. Außerdem bin ich im Vorstand zuständig für Nachhaltigkeit, ein Thema, das uns in den kommenden Jahren stark beschäftigen wird. Ich sehe mich da gut ausgelastet.

Zur Person

Ariane Reinhart wurde 1969 in Hamburg geboren. Ihre Eltern trennten sich in ihrer Kindheit, ihre Mutter zog sie in Hamburg groß. In der Hansestadt studierte sie Jura, im Jahr 2000 promovierte sie. Ihre Karriere startete sie 1999 bei Volkswagen, hatte dort mehrere Leitungsfunktionen inne. Im Oktober 2014 wurde sie bei Continental Vorstandsfrau für Personal und Nachhaltigkeit. Reinhart lebt mit ihrem Mann und den zwei Borderterriern Ernie Erbse und Bini Bohne im Zooviertel. Sie reitet, joggt und macht Yoga. Mindestens einmal im Monat versucht sie (wie ihre Vorstandskollegen), einen Home-Office-Tag einzulegen. „Wir wollen vorleben, dass das gewünscht und akzeptiert ist.“

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